¡Siga Esta Ruta! / Ubícate: La 'diferencia humana' es la clave de la rentabilidad de tus tiendas Lo mismo puede decirse de sucursales de bancos, agencias de autos, clínicas de salud, en fin, cualquier punto de venta. En situación de feroz competencia, la capacidad de tus empleados de construir relaciones fuertes con tus clientes, y hacerlos sentir como alguien especial, es lo que marca la diferencia para hacer crecer las utilidades de tus tiendas. Por GABRIEL GONZÁLEZ GRUPO REFORMA La "diferencia humana" aumenta tus utilidades A lo mejor compartes la angustia de Javier Pérez, director ejecutivo de una cadena de supermercados. La presión del intenso nivel de competitividad le exige disminuir cada vez más sus precios y, por ende, sus márgenes de utilidad. El problema crece porque los gastos de personal, no sólo en términos de nóminas, sino también los relacionados con la incidencia de accidentes, altos niveles de merma, y ausentismo, hacen cada vez más difícil el crecimiento rentable de su empresa. El predicamento de Javier es muy sencillo: se trata de que las ventajas competitivas tradicionales ya están maximizadas: la ubicación, la combinación óptima de productos y marcas, las promociones de temporada, son cuestiones que son aprovechadas por competidores por igual. Pero un factor cada vez más clave de su negocio opera a una mínima fracción de su potencial: ¿Adivinas cuál? Creo que acertaste, estamos hablando de los aspectos humanos del desempeño de su empresa, o más precisamente, la cuestión de cómo hacer para incrementar el involucramiento de clientes y empleados. Es precisamente en estos aspectos -la "diferencia humana"- donde se encuentran las más grandes deficiencias de su desempeño y el máximo potencial de crecimiento de sus utilidades, porque el involucramiento de clientes, cuando es lo suficientemente fuerte, supera la importancia de los precios. ¿Algunos ejemplos? ¿Qué determina la rentabilidad de tu espacio? La cadena estadounidense Best-Buy se planteó como estrategia de crecimiento el maximizar los aspectos humanos del desempeño de sus tiendas. En un lapso de 18 meses logró incrementar la proporción de sus empleados involucrados, de un 20 por ciento a un 34 por ciento, y al mismo tiempo disminuir la proporción de empleados activamente no involucrados de un 20 por ciento a un 15 por ciento. Esto trajo consigo una reducción del 38 por ciento en la rotación de su personal con un ahorro neto de 250 millones de dólares. Este es sólo un signo. Brad Anderson, el director ejecutivo de Best-Buy ha declarado que una pieza clave de su éxito ha sido el aumento contínuo del involucramiento de sus empleados. Como referencia, Best-Buy es una de las acciones con más alto nivel de crecimiento en valor en los últimos diez años. Ahora veamos el caso de uno de los principales bancos del mundo. Similar al caso anterior, su comité ejecutivo decidió explotar al máximo los aspectos humanos de su desempeño (poniendo tanto énfasis en esto como en la atención que dedica a mejorar la apariencia física y la tecnología de sus sucursales). Pero en lugar de tratar de desviar el flujo de atención y servicio de clientes hacia los cajeros automáticos y otros vehículos impersonales (para disminuir el tráfico en sucursales) hizo precisamente lo contrario, pero con un detalle de brillantez: intensificó el contacto personal de sus clientes con empleados involucrados, aquellos que utilizan su talento en su trabajo todos los días y que cuentan con el apoyo de un buen gerente. El resultado fue fenomenal: más y mejores clientes. Las sucursales con un nivel de involucramiento de empleados y clientes (ambos) elevaron 4 mil 300 dólares el balance promedio de sus clientes más valiosos, y además aumentaron en un lapso de seis meses la duración promedio de sus cuentas y lo que parece más sobresaliente aún: duplicaron el ritmo de crecimiento de nuevas cuentas en las sucursales más antiguas y consideradas como un problema debido a su mala ubicación. Con esto, este banco demostró que es ahora el componente humano el que le da valor agregado a sus activos físicos. Consideremos un tercer caso. Se trata de una de las principales cadenas de tiendas de departamento a nivel mundial. Sus directivos decidieron aplicar una estrategia de involucramiento total, tanto en empleados como en clientes. Y sus resultados de esta estrategia son verdaderamente extraordinarios: las sucursales con niveles de involucramiento de clientes y empleados superiores al promedio elevaron la utilidad del espacio físico de sus tiendas de 120 a 183 dólares por metro cuadrado: Una diferencia de 63 dólares por cada metro de su infraestructura física! La angustia de Javier es que no tiene un sistema que le permita administrar estos aspectos humanos de su desempeño. Javier fue educado para administrar "personal" o "segmentos de mercado", pero nadie lo ha educado para involucrar a clientes y empleados, uno a la vez. Paradójicamente, la clave se encuentra dentro de su empresa, sólo es cuestión de hallarla y saberla administrar. Para su fortuna, un número creciente de empresas están aprendiendo cómo hacerlo. El sistema para reducir y optimizar la "diferencia humana" ya existe. En términos muy simples, se trata de involucrar a clientes y empleados. Esta es la base para una estrategia de alto crecimiento. Al administrar la "diferencia humana", las empresas generan más dinero que a través de incrementos de muchas, si no de todas, las iniciativas de gerencia actualmente en desarrollo. Esa es la ruta que siguen las mejores empresas del mundo. El Dr. Gabriel González Molina es coautor del libro ¡Siga Esta Ruta! Cómo las Mejores Organizaciones del Mundo Crecen al Desarrollar su Potencial Humano, Editorial Urano (2003) y líder mundial de la práctica SigmaHumanoTM de la Organización Gallup. D. R. ; Consorcio Interamericano de Comunicación, S.A. de C.V., Derecho de Autor 04 - 2000 - 041818025400 - 203. 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